Инструментарий консультанта по управлению против бизнес-диагностики. Каковы различия
Инструментарий менеджера-консультанта и диагностика бизнеса часто рассматриваются как взаимозаменяемые. На практике они служат совершенно разным целям. Путаница между этими двумя понятиями является одной из наиболее распространенных причин, по которой стратегическая работа не приносит результатов.
Инструментарий менеджера по развитию бизнеса — это, в первую очередь, мыслительная парадигма. Он помогает структурировать дискуссии, сравнивать альтернативы и разрабатывать стратегические варианты. По своей природе он ориентирован на будущее и лучше всего работает, когда проблема уже четко сформулирована. Инструментарий отвечает на такие вопросы, как “Какие у нас есть стратегические варианты?” или “Как нам следует конкурировать или распределять ресурсы?”
Бизнес-диагностика выполняет иную функцию. Она ориентирована на измерения и направлена в прошлое и настоящее. Ее роль состоит в том, чтобы определить текущее состояние организации. Она изучает, как финансовые показатели, операции, стратегия, управление и организационная структура взаимодействуют сегодня. Диагностика отвечает на более фундаментальный вопрос: “Где мы на самом деле ограничены прямо сейчас и почему?”
Проблемы возникают, когда организации пропускают диагностический этап и переходят непосредственно к разработке стратегии, ориентированной на набор инструментов. В таких случаях команды разрабатывают решения для предполагаемых, а не реальных проблемных участков. Хорошо выполненный SWOT-анализ или стратегическая дорожная карта могут по-прежнему упускать структурные проблемы, такие как неустойчивая база затрат, слабая операционная мощь, пробелы в управлении или несогласованные стимулы.
Порядок имеет значение. Диагностика должна быть первой, чтобы установить фактологическую базу. Только после этого можно применять набор инструментов для управленческого консалтинга для разработки решений. Когда этот порядок меняется на обратный, стратегия становится спекулятивной, а не обоснованной. Команды по исполнению тогда должны реализовывать инициативы, которые организация структурно не готова поддержать.
Организации, четко разделяющие диагностику и разработку решений, принимают меньше реактивных решений, избегают ошибочных инвестиций и более эффективно привлекают консультантов. В этих случаях инструментарий становится более мощным, а не менее, поскольку он работает на прочной аналитической основе.